V jedné ruce pojistka, v druhé kozí sýr
12. 7. 2018
Je šéfem a více jak třetinovým vlastníkem velké finančně poradenské firmy, ke které chce přidat ještě novou pojišťovnu. A jako osobní byznys provozuje síť bister a prodejen čerstvých potravin. Pracovní život Petra Borkovce se pohybuje od investic, pojistek a hypoték až k biovejcím a farmářskému sýru.
Nedávno jste oznámili, že Partners plánují založit vlastní životní pojišťovnu. Proč se do toho pouštíte?
Známe trh, víme, co na něm chybí, a myslíme si, že máme co nabídnout. Zákaznická zkušenost, kterou zažívají mnozí klienti, není ideální. Navíc je na trhu příliš složitých produktů s desítkami stran pojistných podmínek a velkým množstvím výluk, tedy výjimek, které pojišťovna nehradí. Výhoda bude i v tom, že pojišťovnu stavíme na zelené louce a spíše jako technologickou firmu s vlastním systémem, jenž umožňuje věci, které jiní neumí. Například online sjednání a možnost stanovit každému individuální cenu a pojistit každého, i když již měl zdravotní problémy.
V čem bych jako případný klient měl poznat ten rozdíl?
Myslím, že byste měl poznat rozdíl minimálně v počtu stran pojistných podmínek, jejich jednoduchosti a naprostém minimu výluk. Bude tam snad jen výluka na jadernou válku. Věřím, že rozdíl poznáte i v zákaznickém zážitku a transparentní komunikaci.
To ale tvrdí skoro každá pojišťovna, že je dobrá v plnění vůči klientům.
My se ovšem chceme soustředit jen na vážná životní rizika a tam není vlastně žádný prostor pro debatu o tom, zda k události došlo a má být kryta pojistným, nebo ne. My v těchto případech prostě chceme plnit, protože nejde jen o klienty pojišťovny, ale chráníme tím klienty Partners a našich poradců, kterým se staráme o všechny finance – hypotéky, investice, spoření atd. Prostě si nemůžeme dovolit neplnit.
Která jsou ta opravdu vážná rizika?
Jsou vlastně tři. Umřu. Jsem střednědobě pracovně neschopen, tedy nemám příjem dva a více měsíců. A jsem dlouhodobě pracovně neschopen. Přijdu o část nebo celý příjem z jakéhokoliv důvodu. To jsou ta skutečná a vážná rizika. Krátkodobou pracovní neschopnost, drobné úrazy či nemoci nemá řešit pojištění, ale finanční rezerva. Proto pojišťovnu stavíme právě na klíčových rizicích, která nejvíc ohrožují příjem lidí a kde není prostor pro podvody a diskuse.
Jak velký podíl na trhu rizikového životního pojištění byste chtěli získat do pěti let od startu?
Myslím, že jsme schopní se dostat během pěti let na dvě procenta trhu. Dlouhodobě bychom se chtěli dostat výše, řekněme k pěti procentům.
Budete ve své síti poradců dál prodávat i produkty jiných pojišťoven. Nebude jim vadit, že jim konkurujete?
Dnes už to tak máme v oblasti investic, kde máme vlastní investiční společnost. Jistě že by partneři asi byli raději, kdybychom se drželi čistě prodeje jejich produktů. Ovšem tím, že odměňování poradců je rovné mezi všemi pojišťovnami, včetně té budoucí naší, tak mají všechny nastavené stejné podmínky a záleží jen na kvalitě produktu a služeb. Motivujeme je tak vlastně k lepším produktům a službám. Poradci nebudou prodávat něco horšího jen proto, že je to ze stejné skupiny, tak by to nefungovalo.
A obráceně, budete nabízet ostatním sítím, ať nabízejí pojistky z vašeho pojišťovacího ústavu? Konkurenčním sítím to asi v první fázi nenabídneme. Ale stavíme celý systém tak, aby mohli naše pojistky úspěšně prodávat noví online hráči a tvůrci různých finančních aplikací. Pro ty by měl být jednoduchý produkt velmi vhodný.
Chcete jít i do zahraničí?
Ano, a brzy. Naše technologie, procesy a oceňovací model by měly být snadno přenositelné i na další trhy a věříme, že tam budou mít velkou hodnotu, protože nový systém pro životní pojišťovnu nevznikl desítky let. Takže bychom se rádi dostali i do dalších zemí, kde by nás distribuovaly tamní poradenské společnosti.
V oblasti neživotního pojištění jste oznámili získání čtvrtinového podílu v První klubové pojišťovně (PKP). Proč jste do PKP vstoupili?
Je založena na podobném principu, tedy garanci klientům. PKP je jediná pojišťovna, která není motivována k tomu, aby se snažila ušetřit na plnění klientům. Nic tím nezíská. Model je takový, že z veškerých vybraných peněz jde jen sedmnáct procent na provoz, z toho se musí zaplatit všechno. A všechny ostatní peníze jdou buď na hrazení škod, nebo se klientům, členům klubové pojišťovny, vrátí podílem na zisku. To je to, co se mi líbí: máme pro klienty službu, která jim ochrání majetek, a oni se nemusejí s pojišťovnou hádat, zda jim bude plnit.
Jak bude vstup do PKP probíhat?
Navýšíme základní jmění. Už je připravená nová akcionářská smlouva a pak záleží na schválení ze strany ČNB.
Zisk neřešíme
Podle výroční zprávy z roku 2016 měla skupina Partners konsolidované tržby na úrovni 1,25 miliardy korun a zisk po zdanění přes 124 milionů. Jaká byla čísla tržeb a zisku za rok 2017?
Měli jsme asi desetiprocentní růst v tržbách, v zisku byl růst možná o něco menší. Zisk ale moc neřešíme, jednou vyjde tak, podruhé jinak, podle toho, jak zrovna investujeme. Máme to nastavené, aby byl zisk vždy někde kolem sta milionů. To, co sledujeme, je vývoj tržeb.
Jak to vypadá v konkrétních číslech?
Měli jsme jako celá skupina obrat 1,4 miliardy, z toho finančněporadenská část drtivou většinu 1,32 miliardy. Zbytek už je mnohem menší. V oblasti finančního poradenství jsme ale po změně zákona přešli na rozložené platby provizí. Takže víme, že nás k těm loňským tržbám navíc čeká ještě 450 milionů z rozložených provizí v příštích čtyřech letech, což je příjemné.
Pokud jsou tržby z ostatních oborů vašeho podnikání o tolik menší, vyplatí se to vůbec dělat – například mít investiční společnost?
Kdybychom byli korporace, tak nevyplatí. Systém v investiční společnosti je nastaven tak, že my v prvních pěti letech vyděláváme jen na takzvaném success fee. To znamená, že když výnos klienta překročí určitou hranici, dostaneme nějaký podíl i my. To by v korporaci neprošlo, ale my můžeme uvažovat jinak a víme, že se nám to v dlouhodobém horizontu vyplatí.
Přerod tichého hocha
Když vám bylo čtyřiadvacet, přišel jste do firmy OVB. Co vás přivedlo právě do světa finančního zprostředkování? Prý jste býval spíše tichý mládenec, což není zrovna profil úspěšného prodejce.
Já tam šel původně v domnění, že se budu odborně věnovat financím. Finance jsem studoval, následně je vyučoval, psal o tom různé odborné práce. Přišlo mi přirozené, že pokud se nebudu dál rozvíjet v akademické sféře, budu se jim věnovat ve sféře komerční. Jenže to jsem nevěděl, že tam je klíčový obchod a teprve až pak ty odborné finance.
Kdy jste to zjistil?
Velmi rychle. A vzal jsem to jako výzvu. Nenašel jsem zalíbení v poznávání nových lidí a už vůbec ne v telefonování a nabízení nějakých produktů. Nicméně bylo tehdy jasné, že abych mohl někomu užitečně radit, musím si nejdříve ty klienty sehnat. Našel jsem si cesty, jak to udělat, aniž bych se musel vnucovat. A pak už mě to bavilo. Už jen to, že jsem měl v tašce produkty dvanácti finančních institucí a mohl s nimi pracovat ve prospěch klienta, mi připadalo zajímavé a užitečné.
V OVB jste strávil šest let a dočetl jsem se, že jste spolu s Radimem Lukešem odešli poté, co se vám nepodařilo změnit firmu zevnitř. Jak jste ji chtěli měnit?
Když jsme začali, neřešili jsme nic. OVB nám prodejcům říkalo: jsme největší společnost v Evropě, máme nejlepší zázemí, máme tisíce analytiků…
A my to jen opakovali klientům. Samozřejmě to nebyla pravda.
Takže žádné tisíce analytiků?
Ani jeden, neblázněte. Začali jsme se po čase vyptávat na nabízené produkty, poplatkové struktury a podobně. Firma ale nestála o to, aby její makléři něčemu rozuměli. Naopak, ideální je pro ni, když tomu makléř nerozumí vůbec. Chtěli jsme, aby se do zlepšení fungování investovalo, ale kdepak.
Viděl jste film Rada nad zlato, který popisoval dost otřesné praktiky v části sítě OVB? Jak se vám na něj koukalo?
Ne moc dobře, protože v důsledku poškozoval jméno celé branže, ale zároveň bylo dobře, že to šlo ven. Musím ovšem říci, že to bylo skutečně specifikum pouze pro část OVB. Ani jiné firmy, jichž si třeba nevážím pro to, jakou službu poskytují, nemají zdaleka takové praktiky a podobnou kulturu.
Rozumíme produktům
V roce 2007 jste založili Partners s tím, že to budete „dělat jinak“. V čem jinak?
Byli jsme, myslím, jediní, kdo opravdu rozuměli produktům. Takže jsme bankám a pojišťovnám říkali o menší provizi, ale zato jsme chtěli, aby pro naši síť vytvářely skutečně dobré produkty, a tak to děláme dodnes. Rozumíme tomu, takže víme, kam můžeme zajít a co chtít. Jdeme do detailu pojistných podmínek. Naše největší „jinak“ ale není v produktech a analytickém zázemí, ale v odpovědnosti, kterou jsme ochotni nést za naše poradce a jejich služby. S tím jsou spojeny kontrolní mechanismy, výběr poradců, jejich vzdělávání a nároky na ně.
Jak jsou dnes rozděleny vlastnické podíly v Partners?
Radim Lukeš má 50 procent, já mám 35 procent, šest procent vlastní firma sama, to jsou bývalé podíly našich spoluzakladatelů Tomáše Prouzy a Kateřiny Pálkové, a zbylých devět procent je rozděleno různou měrou mezi klíčové představitele obchodní sítě a lidi z managementu firmy.
V roce 2015 vstoupili Partners do projektu Twisto. Jak jste s touto investicí spokojeni?
Jsme spokojeni, hodnota našeho menšinového podílu roste. A já jako uživatel jsem nadšený, je to skutečně pohodlné. Přijde mi faktura, vyfotím ji a tím se zaplatí. Když mi přijde mailem, přepošlu mail a tím se zaplatí. A skvělá služba je Twisto karta na platby v zahraničí, díky které klient šetří peníze, o které by přišel kvůli poplatku za směnný kurs. Musím říci, že Twisto je dobře řízená firma, která navíc nabízí skvělou zákaznickou zkušenost.
Před časem jste koupili polovinu ve firmě A-WebSys. Co firma dělá a čím je pro vás atraktivní?
Je to IT firma, se kterou už déle spolupracujeme. Myslím, že je to dobrá investice, protože dělá a bude dělat věci pro nás, ale můžeme je nabízet i dalším subjektům na trhu.
Jsou dobrou investicí také server peníze.cz a časopis Finmag?
Původně jsme peníze.cz pořídili proto, abychom měli platformu na poskytování online služeb. Ale předali jsme to profesionální redakci a vyrostlo z toho médium, které je samostatné, dobře fungující a dovede vydělat na splácení původní investice i svůj provoz. A Finmag pak byla už aktivita šéfa našich médií Martina Vlnase, a myslím, že se to celé podařilo.
Jídlo pro novou generaci
Vy sám máte pestré portfolio vlastních investic. Kolik procent vaší pracovní kapacity zaberou tyto soukromé investice?
Jak kdy. Poslední dobou, i díky přípravě pojišťovny a dalším akcím, věnuji hodně času Partners. Ale nedokážu přesně rozlišovat, kdy myslím na finanční byznys v Partners a kdy na food byznys, který je tím hlavním v mých soukromých investicích.
Proč jste se pustil zrovna do potravin?
Prvním impulzem bylo, že jsme poznali, co žene finanční byznys. A to je výměna generací. Každých deset let nám doroste nová klientela a ta má větší nároky. A až my budeme důchodci, budeme mít jiné možnosti a požadavky, než mají ti dnešní.
Jak to souvisí s kvalitními potravinami?
Když jsem viděl nabídku v cizině a slyšel, že u nás by to lidé kvůli ceně nekupovali, uvědomil jsem si, že i v tomto směru rostou nové generace. Takové, které na to peníze mají, a ještě je pro ně kvalitní strava důležitá. Takže i tady je to sázka na výměnu generací a vznik nového typu klientů.
Jak velký obrat je ve skupině firem sdružených kolem vaší skupiny Sklizeno?
Je to asi sedm set milionů korun v retailu a velkoobchodu. Letos to už bude konsolidovaně přes miliardu. Postupně přibíráme jednotlivé aktivity. K původním obchodům My Food tak postupně přibylo právě Sklizeno, Náš Grunt, fresh bedýnky, biofarmy a podobně. A rozhodně ještě nekončíme. Vize je velká a věřím, že pro Českou republiku důležitá.
Máte od loňska také malinký podíl ve službě Rohlík.cz. Proč jste do něj vstoupil?
Rohlík je velkým odběratelem a strategickým partnerem Sklizena. A se zakladatelem Rohlíku Tomášem Čuprem máme plány na další propojování a společné aktivity, takže má smysl, abych měl malý podíl i v Rohlíku. Poznali jsme se už před delší dobou, ale lépe se známe od dob společného působení v Twistu.
Zbytek vašeho portfolia je v různorodých oborech, od počítačových her přes cestování s dětmi, chytré domácnosti až po léčbu tupozrakosti…
Jsou to všechno investice s osobní vazbou. Hraju počítačové hry, mám děti, jsem tupozraký a jsem nadšenec do nových technologií, proto mne baví chytré prvky v domácnosti.
Jaká byla vaše nejhorší a nejlepší investice?
To je těžké soudit. Finančně nejméně výhodný byl asi vývoj počítačové hry, ale zároveň jsem si tím splnil sen. Mohu pak říci, že to byla nejhorší investice? Peněžně asi ano, pocitem ne. A nejlepší asi byla investice do zdravého stravování, kde se k dobrému pocitu přidávají i dobré výsledky.
Zdroj: Reportér
